Q1:青岛酷特智能股份有限公司深圳分公司怎么样?

青岛酷特智能股份有限公司深圳分公司是2015-05-22在广东省深圳市注册成立的股份有限公司分公司(非上市),注册地址位于深圳市福田区民田路178-2。

青岛酷特智能股份有限公司深圳分公司的统一社会信用代码/注册号是914403003425966684,企业法人栾淑红,目前企业处于开业状态。

青岛酷特智能股份有限公司深圳分公司的经营范围是:销售服装鞋帽、服饰、皮革制品、针纺织品。^;本省范围内,当前企业的注册资本属于一般。

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Q2:KUTESMART 酷特智能注册过商标吗?还有哪些分类可以注册?

KUTESMART 酷特智能商标总申请量1件
其中已成功注册1件,有0件正在申请中,无效注册0件,0件在售中。
经八戒知识产权统计,KUTESMART 酷特智能还可以注册以下商标分类:
第1类(化学制剂、肥料)
第2类(颜料油漆、染料、防腐制品)
第3类(日化用品、洗护、香料)
第4类(能源、燃料、油脂)
第5类(药品、卫生用品、营养品)
第6类(金属制品、金属建材、金属材料)
第7类(机械设备、马达、传动)
第8类(手动器具(小型)、餐具、冷兵器)
第9类(科学仪器、电子产品、安防设备)
第10类(医疗器械、医疗用品、成人用品)
第11类(照明洁具、冷热设备、消毒净化)
第12类(运输工具、运载工具零部件)
第13类(军火、烟火、个人防护喷雾)
第14类(珠宝、贵金属、钟表)
第15类(乐器、乐器辅助用品及配件)
第16类(纸品、办公用品、文具教具)
第17类(橡胶制品、绝缘隔热隔音材料)
第18类(箱包、皮革皮具、伞具)
第19类(非金属建筑材料)
第20类(家具、家具部件、软垫)
第21类(厨房器具、家用器皿、洗护用具)
第22类(绳缆、遮蓬、袋子)
第23类(纱、线、丝)
第24类(纺织品、床上用品、毛巾)
第25类(服装、鞋帽、袜子手套)
第26类(饰品、假发、纽扣拉链)
第27类(地毯、席垫、墙纸)
第28类(玩具、体育健身器材、钓具)
第29类(熟食、肉蛋奶、食用油)
第30类(面点、调味品、饮品)
第31类(生鲜、动植物、饲料种子)
第32类(啤酒、不含酒精的饮料)
第33类(酒、含酒精饮料)
第34类(烟草、烟具)
第35类(广告、商业管理、市场营销)
第36类(金融事务、不动产管理、典当担保)
第37类(建筑、室内装修、维修维护)
第38类(电信、通讯服务)
第39类(运输仓储、能源分配、旅行服务)
第41类(教育培训、文体活动、娱乐服务)
第42类(研发质控、IT服务、建筑咨询)
第43类(餐饮住宿、养老托儿、动物食宿)
第44类(医疗、美容、园艺)
第45类(安保法律、婚礼家政、社会服务)

Q3:青岛系统集成企业都用什么项目管理软件?

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Q4:互联网+工业的道路到底该怎么走

互联网+工业的道路到底该怎么走? ——独家复盘红领集团个性化定制模式

红领集团转型之路不仅走通了,还形成了独特的模式,吸引了全国各地各行各业的企业家慕名参观。本期专访红领集团副总裁李金柱先生,以服装业红领集团为典型样本进行深入探讨,复盘一个践行12年变革史的鲜活案例——互联网+工业的道路到底该怎么走。


复盘:红领是如何走上定制化道路的?
红领从2003年开始,用了十多年的时间,投入数亿资金,以3000人工厂作为试验室,对传统制造业升级进行了艰苦的探索与实践,这条路是怎么走通的?

专访记者刘成军(以下简称专访记者):李总,您好,很高兴能接受我的访问。红领集团作为服装业个性化定制的标杆企业,声名在外,很多人现场参观过。本次跟您聊的是那些现场参观看不到的变化,复盘一下关于红领变革前后的对比变化,官方解读下红领酷特模式和价值。在正式对话之前,先请介绍下您在红领集团的职业经历和负责领域。

李金柱:红领集团副总裁,中国互联网工业联盟、青岛互联网工业联合会秘书长。在红领工作了10余年,参与、见证了红领“打造数据驱动智能工厂和C2M跨境直销模式,形成互联网+工业全程彻底解决方案”的探索、试验和落地过程;代表红领为“国际产业互联网大会、全球物流与供应链大会、国际工业4.0峰会,工信部、发改委、各级政府、各协会,清华大学、北京大学、人民大学、中欧商学院、阿里学院”等做“企业转型升级、互联网+、工业4.0、两化融合、大数据、电商、新营销方式”等方面的经验分享。
目前,主要负责互联网工业、红领酷特智能模式的培训、推广和项目落地工作。还有线下店面和大巴的众筹工作。

专访记者:红领服饰个性定制的12年的实践和进化,证明了“冰冻三尺非一日之寒”的道理。我们来回看一下当年开始尝试走新模式的情形,也就是2003年时候,当时服装业尤其是西服生产供应与需求情况,红领的状况是?

李金柱:当时的市场形势非常好,可以说,衣服做出来都抢着买。但是,由于普通的服装生产进入门槛是非常低的,2个人能做,10个人能做,100个人建工厂,1000个人,10000个人也是工厂。有的小作坊买台机器,雇个人就开干。有些服装老板赚钱后拼命扩产、上新生产线、开新工厂;其他行业的老板认为服装赚钱容易也开始大举进入。当时,红领的生意也非常好,来提货的客户在厂门口排队。

我们董事长张代理先生看到了这生机后的隐患。认为,不用多久产能就会饱和,大家就会进行恶性的价格竞争。为了找到一条与众不同的、可以支撑未来的、健康发展道理,他跑遍了全球各地最好的服装企业,甚至跨行业学习宝马公司和日本重机公司。从2003年起,便率先开始了服装定制的研究和探索。

专访记者:基于当时哪几个关键原因让红领走上这条漫漫探索之路呢?

李金柱:一是,我们的企业老板看到了繁荣与疯狂背后的危机,决定率先寻找具备绝对优势的蓝海;二是,当时在国内做品牌、做销售非常不规范,无论是做团单还是做品牌,没有关系不处理关系几乎可以说寸步难行;三是,国内的企业都在走同质化的道路,你请代言人我也请,你赞助奥运会我也赞助,你做广告我比你做的更多。恶意的模仿、不负责的投机取巧、坑蒙拐骗的对待消费者,导致竞争的无序和混乱。红领下定决心打造别人难以短时间内模仿的竞争力。

专访记者:张代理董事长酝酿启动变革的时候,在场的高管、中层管理人员的反应如何?变革前的意见统一是如何实现的?

李金柱:任何一个机会都会经过四个阶段:看不起;看不见;看不懂;来不及……
一个新生事物出现,只有5%的人知道时赶紧做,这就是机会,早就是先机;当有50%的人知道时,你做个消费者就行了;当超过50%时,你看都不用去看了。红领在2003年公司决定转型的时候,除了张董以外都是反对的。而且,在将近10年的时间里,大家都感觉他得了“神经病”。为了统一思想,张董天天开会培训,利用内刊宣传,身体力行的和我们一起加班加点工作,并把办公室搬到车间和大家一起工作。当意见实在无法统一时,就以公司法人代表的身份“强行通过”,并承诺出现任何后果自己承担。随着市场形势的变化,原有生产经营模式存在的问题逐渐暴露,以及红领模式的路径逐渐清晰,意见也就逐步统一起来。

专访记者:董事长拍板之后,在执行初期遇到哪些阻力?是如何解决的?像这种公司变革,应该是从外到内、从上到下进行组织变革和流程再造,动静很大,兴奋与挑战并存,给大家讲几个具体有感触的小例子。

李金柱:在执行初期,张董开完会离开会议室后,很多部门直接说,别听他的,我们还是按照以前的做法执行。经过一段时间运行后,张董发现并没有他当时设想的结果,大家又不承认没按要求做。经过他亲自检验后,发现大家是阳奉阴违,非常生气。接下来又开始统一思想、统一价值观。经过反复的教育、督促和坚持不懈的说服,大家坚持做下来发现他的要求还是有道理的,再执行起来就好多了。

在生产线要由传统大流水改造成柔性生产线的过程中,也遇到了重重阻力;为了确保改造的质量和效率,小的改造都是在员工工作的同时进行的。将吊挂架上的六组夹子改为四组应该说是非常简单的事情。在改造之前,班组已经开了动员会,车间广播也播了好几天,并且给每个员工发了一份改造说明,图文并茂的描述了改造后的好处和使用方法,但还是引起了一些员工的不满。其中一位员工直接找到我,质问我为什么要改?为什么每天那么烦人的、不停的改。我做了2 个小时的工作,也没有起效。她走时放下一句话,你再改,明天我就不干了。我们一定会坚持改,她真的再也没来。类似的例子,举不胜举。

专访记者:变革是一个持续的过程,具有较大变革影响力事件在阶段性的表现出来,在变革管理学上叫“里程碑事件”,请您回顾下在这长达12年的过程中,有哪些里程碑事件发生,最后才有现在的好成绩。

李金柱:在红领的变革过程中,我们真的无法总结出或记得有什么样大的里程碑事件。因为每一步的改变都是艰难的,没有经验可以借鉴,没有先例可以参考。每前进一步,还没来得及收获喜悦,就要面临另一个更为艰难的任务。没有时间也没有想到要在这条路上留下足迹或思考些什么,每时每刻想的都是如何走下去,如何完成任务。

专访记者:对传统企业的互联网化的改造,从管理角度理解,就是一场组织再造和流程再造的过程,人和组织、职责定位重新厘定的过程。家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。这场变革最难的是什么?具体应该去自上而下,还是自下而上的路径?

李金柱:从红领的经验来讲,我们的组织变革是花熟蒂落、水到渠成的。我们认为组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造,一定会失败的。因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配,不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营;如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革,组织和流程不改变,也会严重障碍或拖累企业的业务和运营。所以说,这两方面一定是相辅相成,互相促进,协调同步的。

专访记者:关于公司组织及管理变革,一般来说,高层接触到的外部信息和经营信息最多,激发变革的决心也最大。而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上,内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。他们能否真正动起来,配合和支持变革,决定了改革能走多远和改革的成败。请您介绍下中层和基层员工在变革中的表现。

李金柱:首先必须处理好变革中对员工利益的影响,特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处,如果不变将产生的重大影响和损失。其次,是真诚的沟通和讲究方法的教育、引导。水能载舟亦能覆舟,中层和基层都是超载企业这条大船的水,不要让大家站到对立面,要让绝大数的员工拥护变革,齐心协力推动变革。

专访记者:在漫长的变革过程,肯定会遇到形形色色的困难,企业家对未知的担心,很大程度上影响了变革决心。请问如何控制变革中的风险并降到最低?

李金柱:这个问题,我很难回答。成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见;他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。规避风险最有效的方法就是坚守,认准了方向,便心无旁骛,不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。

专访记者:据说现在公司上下完全处于互联网化的办公环境中,离开了互联网就无法办公。请问红领目前的组织架构是什么样的?与传统架构相比关键差异点在哪里?

李金柱:红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的、扁平化的强组织、自组织。红领源点论管理模式下,打破原有部门割裂的状态,改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限,所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足,考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足,同时考虑生产流程的承诺与契约,使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式,是对古典管理理论(韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等)的变革创新。

Q5:KUTESMART 酷特智能注册过商标吗?还有哪些分类可以注册?

KUTESMART 酷特智能商标总申请量1件
其中已成功注册1件,有0件正在申请中,无效注册0件,0件在售中。
经八戒知识产权统计,KUTESMART 酷特智能还可以注册以下商标分类:
第1类(化学制剂、肥料)
第2类(颜料油漆、染料、防腐制品)
第3类(日化用品、洗护、香料)
第4类(能源、燃料、油脂)
第5类(药品、卫生用品、营养品)
第6类(金属制品、金属建材、金属材料)
第7类(机械设备、马达、传动)
第8类(手动器具(小型)、餐具、冷兵器)
第9类(科学仪器、电子产品、安防设备)
第10类(医疗器械、医疗用品、成人用品)
第11类(照明洁具、冷热设备、消毒净化)
第12类(运输工具、运载工具零部件)
第13类(军火、烟火、个人防护喷雾)
第14类(珠宝、贵金属、钟表)
第15类(乐器、乐器辅助用品及配件)
第16类(纸品、办公用品、文具教具)
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第20类(家具、家具部件、软垫)
第21类(厨房器具、家用器皿、洗护用具)
第22类(绳缆、遮蓬、袋子)
第23类(纱、线、丝)
第24类(纺织品、床上用品、毛巾)
第25类(服装、鞋帽、袜子手套)
第26类(饰品、假发、纽扣拉链)
第27类(地毯、席垫、墙纸)
第28类(玩具、体育健身器材、钓具)
第29类(熟食、肉蛋奶、食用油)
第30类(面点、调味品、饮品)
第31类(生鲜、动植物、饲料种子)
第32类(啤酒、不含酒精的饮料)
第33类(酒、含酒精饮料)
第34类(烟草、烟具)
第35类(广告、商业管理、市场营销)
第36类(金融事务、不动产管理、典当担保)
第37类(建筑、室内装修、维修维护)
第38类(电信、通讯服务)
第39类(运输仓储、能源分配、旅行服务)
第41类(教育培训、文体活动、娱乐服务)
第42类(研发质控、IT服务、建筑咨询)
第43类(餐饮住宿、养老托儿、动物食宿)
第44类(医疗、美容、园艺)
第45类(安保法律、婚礼家政、社会服务)

Q6:青岛系统集成企业都用什么项目管理软件?

听过Colloa PM项目管理。全流程、移动化、持续优化的协同项目管理软件。